近20年来社会各个领域都处于超常规增长阶段，在高速发展的环境下，国内企业总是习惯于过分强调扩张，喜欢粗犷式的管理，忽视经营细节（产品营销策划），缺乏从每个运作环节里抠效率的文化，导致的结果是企业没有与规模相匹配的产出，面对经济形势变化的抗击打能力薄弱。 关于公司的管理，我曾做过几何和算术的比喻。试图说明一个好的管理者必须在销售线和利润线之间做平衡。目前来看，绝大部分的经营者其实更善于做前面这条线，不善于做后面那条线。总是觉得做后面那条线做得好顶多也就是个小企业家而已，没有气魄缺乏追求，只在乎能够挣多少钱。这是一个很大的误区。在我看来，一个结结实实的小个子，远远胜过一名松松垮垮的大个子。其实没有规模的效益和没有效益的规模的企业都不具有真正的价值。何况企业的核心竞争力往往都是伴随着公司发展一步步建立起来的，很少听说一家企业先顾着规模，然后突然吃进一粒神丹一下子核心竞争力就孵化出来的。在市场快速发展阶段，我们看到的是更多对规模，也就是所说的对分母的追求，但如果忽视效益，即所说的分子，那么规模很可能只是转瞬即逝的浮云。 资本主义大生产跟封建社会时所谓的小生产大的区别在于简单再生产和扩大再生产。封建小生产是一个简单的重复循环，资本主义大生产则是一种扩大化的再生产。封建小生产即我爷爷有两亩地传给了我爹，我爹种了30年再把地传给我，一代一代做下去。资本主义大生产不同，它引进了一个封建社会没有的概念——资本的杠杆。就是说如果一味地靠自己去积累，做自身积累基础上的投入，那么每年所得，如果是个体经营要管全家的吃喝，如果是公司运作要负责员工、租金，乱七八糟一大堆费用，股东分走后几乎所剩无几，明年还是得照样重复进行。但资本主义大生产一个大的特征是把资本的概念引了进来，能不能给你1000万或5000万以实现资金和企业运作的结合，通过资本的作用力帮助你把企业做大？在其他因素不变的情况下，你明年的产出会是今年的一倍或者数倍。 从逻辑上来讲这种模式不仅可行而且很吸引人，但有一个前提就是具备盈利能力。如果没有盈利能力，那就会走向一个恶性循环。在这里借用一个我比较喜欢的比方，分母和分子。企业拓展仅仅就规模而言你可能更多地考虑分母，但盈利能力和经营产出需要提升分子的比例。我们说什么叫作分母生意？ 现在是2/5，能不能把分母从5变成10，这是很多企业家都在思考的问题，找机会，想扩充，要收购。思考对市场的占有，对新领域的开拓，或者说开新的门店，做新的商品类别。电商就是拼命地烧钱拉用户，但不能忽视的是，任何扩张如果没有效率产出作为支撑，那就成为一个松松垮垮的大个子，经不起风吹雨打。你必须同时想好你企业的分子的生意，即当分母从5变成10的时候，你的分子能不能从2变成5？5/10大于2/5，至少要做到分子能够跟到4，这是你经营的及格线，即4/10等于2/5。 但现在看到的很多情况是，企业的规模扩大了，但产出效率降低了，从原来的2/5变成了3/10甚至2/10，这个时候的扩张从经营的角度来说所交的答卷是不合格的。为什么会导致这种情况？内在深层次的原因是什么？为什么说目前不管是线上还是线下，几乎所有做企业的人都会过度地去考虑几何，过度地去寻求扩张？我觉得有这么几个因素。 个因素，过去20年，经济处于快速发展、快速转型阶段，使得拥有别的国家、别的社会所没有的市场红利和人口红利，所以绝大多数企业都是借助红利的机会发展，盯着市场的红利发展起来的。相对来说这是一种机会主义式的企业运作。这种红利是说，市场在快速扩张时我能不能把份额做大，把握先行优势后其他的以后再说。在线上零售业务的发展中就是努力使互联网的用户不断扩充，我首先要把用户圈进来。这个市场机会的客观因素有点像我们说的美国西部大扩张那个时代，是一个送红利的时代。在这个过程中，的企业普遍不善于，或者没有真正关注企业核心竞争力。我们都了解企业的核心竞争力是企业的灵魂，一家企业不管做得多大，它的核心竞争力可能只是一句话或者一个单词。如果没有的话，再大的企业都会缺乏长久生存的根基。例如手机行业，这个行业各个手机制造商的核心竞争力毫无疑问就是驾驭消费潮流的能力，即使不能引导消费潮流，开发出与潮流发展相适应的产品，至少也要能够和消费趋势保持同步，如果做不到的话一定会被淘汰，诺基亚就是一个很典型的例子。诺基亚在5年前以至8年前是红遍的，用户有50%以上使用诺基亚，但不过三五年的时间它却从消费者的视野里消失了。为什么？它失去了自己品牌的核心竞争力。可能只是在几个关键点的把握上忽略了，以致从此落后于竞争对手。诺基亚在生意如日中天的时候没有意识到手机向着娱乐、上网、智能的方向发展，即将快速地走向多媒体和网络化，仅仅停留于作为一个通讯工具的运用，但此时有人看到了这个消费趋势，不管是苹果还是三星，它们顺应这个趋势建立自己在智能手机上的核心竞争力，依靠对潮流的准确预判后来者居上，一举改变手机制造行业的品牌格局。国内小米也是这方面十分成功的例子。 回到我们所说的零售。零售的核心竞争力是什么？是对顾客的把控力以及这种把控力所带来的服务和盈利能力。天有晴天阴天，如果说一栋房子根本没有抗漏水的能力那就不能叫作一栋房子，房子的基本功能是遮风避雨。要知道天总有下雨的时候，总不能说下雨时给大家发件雨衣。如果这个房子越盖越大，但是却是漏雨的，那它的价值便很有限。更不能说根本就不考虑漏雨，因为过去两年从来就没下过雨，这样想法的人不是一位合格的建筑师。盖房子这个行业的一个核心竞争力就来源于其遮风挡雨、防洪抗震的能力，如果这个功能都没有，只是片面地去扩张，那一定带来无穷后患。就零售电商而言，我觉得很多互联网企业很少从自己的核心竞争力是什么这点上去考虑，不是围绕核心竞争力来建构企业，而是靠市场推广在支撑企业运行。 毫无疑问，规模是重要的基础和条件，市场的快速发展本身就托着企业往前快跑，非进则退。但企业的经营管理是规模和效益两根弦儿的二胡，仅仅用其中一根是演奏不出悦耳乐曲的。我们现在看到的情况是，对于分母大家都很重视，但对分子关注得远远不够，所以出现了一个式现象：有规模没产出。我们很热衷于有多少上市公司，有多少企业进入世界五百强，但我们忽视了那些上市公司绝大部分圈钱不分红，而五百强的经营效率可能都不到国际及格线。很多时候，我们的快速发展其实是把灰尘当成体积，过分夸大自己。 我本人的体会是，企业应更多地关注分子，从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的分子比例在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力，这是你可以保证企什么叫作分子的改善？以零售业来说，即顾客回头率提升了没有？商品的库存周转有哪些改善？包装成本是否降低？每张订单的客单价有多少提升……想来这都是些语不惊人的细节，但恰恰是这些细节在主导一家企业的长远价值。国内零售业有个diminish return，即下跌式回报的现象很让人担忧，就是说很多企业随着规模的扩展，单位产出越来越低。例如线下的零售门店，家开业的店很用心，产出也不错，可越往后开的店，产出越不理想，甚至出现很多亏损。线上网购行业，早期比较精心，做顾客维护，所以这批顾客的满意度高，回头率高，但再往前走一味强调规模，服务就顾不上了，顾客成本越来越高，流失率也持续上升。这种现象不解决的话，企业的长远价值就会受到很大限制。分母和分子就好比圈地和开荒种植，在分子上做文章，是要把你拥有的这片土地耕耘好，实现产出，而不是仅仅满足于把地圈进来，然后让它荒在那里。企业不能仅仅凭扩展外延来掩盖自己日常经营中的问题，例如单位产出很低、用户流失率高等，规模和效益是两条平行线，不能长时间地用一根琴弦拉二胡。 一线营销策划机构认为 想着把蛋糕做大是个好事，但首先要让每一块蛋糕都好吃可口。